활발하고 솔직한 커뮤니케이션은 기업 문화의 중요한 요소인 동시에 기업 경쟁력의 원천이라고 할 수 있다. 어찌 보면 너무나 기본적이고 당연한 것이지만 우리 기업들에게 가장 부족한 것이기도 하다. 우리 기업들은 지금보다 조금 더 시끄러워질 필요가 있다.
외국계 기업에서 20여 년간 고위 경영진으로 근무하다 은퇴한 한 경영자가 한국 기업에게 가장 부족한 것은 활발하고 솔직한 커뮤니케이션이라는 말을 한 적이 있다. 우리 기업들의 커뮤니케이션 현황을 잘 보여주는 단적인 예가 바로 기업체의 회의다. 우리 기업들이 회의를 하는 모습을 살펴보면 크게 두 가지 특징을 발견할 수 있다. 첫째, 업무 진척도를 파악하거나 성과 평가를 하는 등의 보고성 회의는 많지만, 아이디어를 내기 위한 브레인 스토밍을 위한 회의나 중요한 의사 결정을 내려야 되는 회의는 상대적으로 적다는 것이다. 또 다른 특징은 대개의 경우, 회의 중에 이야기를 하는 사람은 딱 두 사람이라는 것이다. 앞에 서서 프레젠테이션을 하는 발표자와 회의 참석자 중 가장 높은 사람, 이렇게 두 사람만이 이야기를 한다. 더 큰 문제는 이 두 사람간의 대화마저도 대체로 윗사람이 질문을 하면 발표자가 그에 대해서 대답하거나, 지적 사항에 대해 거의 무조건적으로 수용하는 식으로 이루어진다는 것이다. 다른 참석자들은 그저 침묵하고 있을 뿐이다. 높은 사람이 참석하여 중요한 의사 결정을 내리는 회의일수록 치열한 논쟁을 통해서 가장 최선의 의사 결정을 이끌어 내야 함에도 불구하고 높은 사람이 참석하는 회의일수록 더욱 조용하다. 이런 것을 과연 회의라고 할 수 있을까?
이런 식의 피상적인 대화와 침묵은 조직 전반에 널리 퍼져있는 듯 하다. 올해 LG경제연구원이 국내 기업들을 대상으로 한 설문 조사 결과를 보면 회사의 문제점을 솔직하게 지적하고 이에 대해 토의할 수 있는 개방적인 커뮤니케이션 문화가 정착되어 있다는 응답은 35% 수준에 불과한 것으로 나타났다.
시끄러운 회사가 성공한다
뛰어난 경영자로 명성이 높은 래리 보시디는 ‘실행에 집중하라’라는 그의 저서에서 대화는 기업 문화의 핵심이며, 업무의 기본적인 요소라고 이야기하고 있다. 구성원간의 대화가 어떤 식으로 이루어지느냐에 따라 조직의 미래가 결정된다고 해도 과언이 아니라는 것이 그의 생각이다.
솔직한 대화가 이루어지지 못하는 조용한 회사의 경우, 겉으로 보기에는 별다른 문제가 없어 보일 수도 있다. 하지만, 이는 물위에 떠 있는 빙산의 일부만을 볼 수 있기 때문이며, 수면 아래에는 수 많은 문제점들이 감춰져 있을 가능성이 높다. 또한 조용한 기업들은 현실에 대한 인식을 제대로 할 수 없으며, 그 결과 잘못된 의사 결정을 내리게 되어 쇠락의 길을 걷게 될 가능성이 높다. 한편 조용한 회사의 구성원들은 자신의 믿음이나 생각을 표현하지 못하는 현실에 대해 좌절 굴욕, 분노 등의 부정적인 감정을 느끼게 되어 일에 대한 몰입이 떨어진다. 또한 침묵으로 인하여 구성원들간의 상호 작용이 감소하게 되고, 이는 다시 창의력과 생산성의 감소라는 부정적인 결과를 불러 온다.
반대로 솔직한 대화가 이루어지는 시끄러운 회사는 조직 내에 문제가 생기는 즉시 이를 알아차릴 수 있으며, 현실을 바탕으로 올바른 의문을 제기하고, 이를 토대로 최선의 해결책을 찾아 낼 수 있다. 그 구성원들 역시 문제 제기나 치열한 논의 등의 과정에서 자신들의 생각을 충분히 이야기할 수 있기 때문에 일이나 회사에 대한 몰입도가 높으며, 자연스럽게 업무의 효율성이나 회사의 성과도 높다. 고성과 조직이나 일하기 좋은 기업으로 명성이 높은 GE, 사우스웨스트, 컨테이너스토어 등의 기업들을 보면 한결같이 활발한 커뮤니케이션이 이루어지고 있음을 알 수 있다.
우리 기업들은 왜 조용한가?
활발하고 솔직한 커뮤니케이션이 가지는 중요성과 효과를 모르는 기업은 없을 것이다. 우리 기업들도 조직 내에 원활한 커뮤니케이션이 이루어지게 하기 위해서 다양한 노력을 기울이고 있다. 예를 들어, CEO와 일선 사원들간의 대화의 장을 만든다거나, 사내 인트라넷에 익명으로 자유롭게 의견을 제시할 수 있는 게시판을 만든다거나 하는 노력들이 그 예라고 할 수 있다. 하지만, 이런 다양한 노력에도 불구하고 아직 우리 기업들이 조용한데는 여러 가지 이유가 있다고 여겨진다.
● 침묵이 미덕?
첫째, ‘침묵이 미덕’이라는 동양적인 사상의 영향이다. 동양적인 문화에서 말이 적은 사람에 대한 선호 경향이 있다. 말을 아낄 줄 아는 사람들은 종종 겸손하다거나, 타인을 존중할 줄 안다거나, 생각이 깊다는 등의 칭찬을 받게 된다. 반면, 말이 많은 사람은 경망스럽다거나 생각이 깊지 못하다거나, 믿을 수 없는 사람인 것처럼 인식되곤 한다.
● 모난돌이 정 맞는다
둘째 ‘모난 돌이 정 맞는다’는 옛 속담처럼 주변의 다른 사람들은 다 가만히 있는데 혼자서 자신의 솔직한 생각을 이야기할 경우 불이익이 돌아올 수 있다는 인식이 조직 내에 팽배한 경우에 구성원들은 침묵을 선택한다. 속된 말로 상사에게 찍혀서는 안 된다는 생각을 하게 되기 때문에 좀 마음에 들지 않거나 동의할 수 없는 경우에도 이야기를 하지 않는 것이다. 누군가 이야기를 해 주기를 바라지만 그 누군가가 자신이 될 필요는 없다고 생각하는 것이다.
● 눈치보기
셋째. 높은 사람들의 눈치를 보기 때문이다. 다시 말해 직장을 잃지 않고 승진하기 위해서는 높은 사람들의 생각이 어떤 것인지도 모르는 상태에서 괜히 나서지 않는 것이 가장 안전한 방법이라는 것을 암묵적으로 공유하고 있기 때문인 것이다. 더구나 오늘날의 경기 침체는 구성원들의 이러한 생각을 더욱 굳건하게 만들고 있는 듯 하다.
조용한 조직을 시끄럽게 하자
몰락해가던 IBM에 루 거스너가 막 부임했을 당시 IBM사의 경영위원회 모습은 우리 기업들의 회의 모습과 크게 다르지 않았다고 한다. 경영진들은 발표자의 보고를 듣기만 할 뿐 토의는 이루어지지 않았다고 한다. 이에 크게 실망한 루 거스너는 OHP 스위치를 끄는 ‘달칵’ 소리가 온 세상에 들리겠다고 비꼬면서 회의를 중단했다고 한다. 그 후 루 거스너는 형식적인 회의는 하지 않겠다고 천명하고, 조직 전반적으로 활발한 논의가 이루어질 수 있는 분위기를 만드는 데 많은 노력을 쏟았고 그 결과 거대한 코끼리를 춤추게 할 수 있었던 것이다.
변화와 혁신을 바라는 우리 기업들에게도 가장 우선적으로 필요한 것은 조직을 보다 시끄럽게 만드는 것이다. 지금부터는 조용한 조직을 어떻게 시끄럽게 만들 수 있을지 생각해 보기로 한다.
리더들이 먼저 다가서려는 노력이 필요하다
아래 사람들의 솔직한 이야기를 듣고 싶다면 아래 사람들이 먼저 솔직한 이야기를 하기를 기다려서는 안 된다. 리더가 먼저 구성원들에게 다가서려는 노력이 필요하다.
3M사의 CEO인 짐 맥너니는 Business Week지와의 인터뷰에서 구성원들로부터 솔직한 피드백을 받는 것이 쉽지 않다고 이야기를 한 적이 있다. 자신이 어떤 의견을 제시하면 주변 사람들은 이에 대해 반대 의견을 제시하기보다는 “짐, 그것 참 좋은 생각이네요.”라고 이야기하는 경향이 있다는 것이다. 수평적인 조직 문화를 가지고 있다고 알려져 있는 3M에서조차 상사와의 대화에서 솔직한 이야기를 한다는 것은 쉽지 않은 모양이다. 우리 기업들의 분위기를 생각해본다면 리더들이 먼저 다가서려는 노력이 더 많이 필요할 것이라 생각된다.
또한 리더들이 비판적인 의견에도 귀를 기울이고 수용할 수 있도록 마인드를 바꿀 필요가 있다. 최근 기업 문화가 많이 변화해가고 있다고는 하지만, 아직까지 우리 기업에서는 과거 상명 하복식 문화의 영향이 남아 있다. 이런 문화에 익숙한 리더들은 아래 사람들의 솔직한 의견 제시를 권위에 대한 도전으로 생각하거나, 그렇지 않다 하더라도 이에 대해 어떻게 대처해야 할지를 잘 몰라 당황하곤 한다. 예를 들어, 아래 사람이 뭔가 새로운 의견을 냈지만 자신이 이것을 받아 들이기 어려운 리더들은 흔히 “그냥 시키는 대로나 해” 혹은 “자네가 말을 꺼냈으니, 자네가 해결하지” 라는 식으로 반응하게 된다. 어찌 보면 사소해 보이는 이런 말 한마디는 적극적으로 나서서 문제를 제기하면 질책을 받거나 일을 떠 맡게 되지만, 아무 것도 하지 않았다고 혼나는 일은 없다는 식으로 해석되어 버리게 되고, 한번 이런 분위기가 형성되고 나면 그 누구도 적극적으로 자신의 생각을 밝히려 하지 않게 된다.
‘자신의 의견을 기탄없이 피력하는 데만 용기가 필요한 것이 아니라 타인의 의견을 경청하는 데도 용기가 필요하다’는 윈스턴 처칠의 말처럼 구성원들의 솔직한 의견을 듣기 위해서는 리더들의 감성적인 역량을 강화하려는 노력이 필요하다.
좌충우돌하는 돈키호테를 찾아라
어느 조직에나 소수이긴 하지만, 마치 풍차를 향해 돌진하는 돈키호테와 같은 무모함을 가지고 자신들이 가지고 있는 불만을 솔직하게 이야기하는 사람들이 있다. 만약 우리 회사가 조용한 회사에 해당된다고 생각된다면 회사 내에서 이런 돈키호테들을 찾아 이들의 이야기를 들을 필요가 있다<사례 참조>. 가장 많은 불만을 이야기한다는 것은 어찌 보면 가장 솔직하다는 것과도 같기 때문이다. 이들의 솔직한 불만은 회사 내에 감춰져 있던 문제점들을 여과 없이 드러내게 해줄 것이다. 중요한 것은 이들의 이야기를 단순히 듣는 것이 아니라 진지하게 수용하여 실제적인 변화를 일으키는 것이다. 더 나아가 이를 훌륭한 성공 사례로 만들 수 있다면, 고요한 수면에 던진 돌이 멀리까지 파문을 일으키는 것처럼 전 조직에 미치는 파급 효과를 기대할 수도 있을 것이다.
사례에 등장하는 중간 관리자들이 어떤 생각을 가지고 있었는지는 정확히 알 수는 없다. 하지만 이들이 그냥 편안한 마음으로 아무 불안감 없이 잭 웰치에게 이야기를 했을 것이라고는 생각되지 않는다. 우선 ‘1등 아니면 2등’이라는 전략이 최고경영자로부터 나온 것인데 다른 사람의 이야기를 빌려서라도 이를 비판한다는 것은 결코 쉽지 않았을 것이다. 게다가 경영위원회에 이미 보고가 되었던 내용임에도 불구하고, 왜 이 내용이 잭 웰치에게 전달되지 않았는지에 대해서도 능히 짐작은 하고 있었을 것이다. 또한 이들은 자신들이 그러한 이야기를 잭 웰치에게 전달하고 난 후 자신들에게 쏟아질 시선 역시 부담스러웠을 것이다. 시장을 좁게 정의하여 손쉽게 1,2등을 하고 있던 리더들은 이들에게 공개적으로는 아닐 지라도 앙갚음을 하려고 할 가능성도 있었으며, 주변의 동료들이 가만히 있어도 괜찮은데 왜 일부러 문제를 일으키냐고 비난을 할 가능성도 있었을 것이다.
만약 우리 회사에서 이와 비슷한 상황이 발생했다고 상상해보자. 누가 최고경영자에게 가서 이야기를 할까? 그리고 최고경영자는 이를 받아들일까? 최고경영자에게 이야기를 한 사람에게 우리는 어떤 평가를 내리고 어떤 시선을 보낼까? 이런 질문에 대한 답이 우리 회사가 조용한 회사인지 아니면 시끄러운 회사인지를 가늠하는 잣대가 될 수도 있을 것이다.
논의는 편안하되, 치열하게
회의와 같은 논의의 장에서 참석자들의 솔직한 이야기를 이끌어 내기 위해서는 편안한 분위기를 만드는 것도 중요하다. 예를 들어, GE의 CEC(Cor porate Executive Council)에서는 참석자들의 자유로운 토론을 이끌어 내기 위해 가능한 한 편안한 분위기를 조성하는데 많은 노력을 기울이고 있다. 회의도 일부러 본사가 아니라 본사가 아닌 크로톤빌 연수원내의 Cave라 불리는 반원형 강의실에서 개최하며, 참석자들에게 정장이 아닌 옷차림을 하도록 하여 편안한 느낌을 주려고 한다. 또한 회의실에서 최고경영자를 위한 상석이 존재하지 않으며, 모든 참석자들은 자신이 편하다고 느끼거나 대화를 나누고 싶은 사람의 옆 자리에 앉도록 되어 있다.
하지만 편안한 분위기는 어디까지나 치열한 논의를 위한 것이어야 한다. 편안한 분위기에 휩쓸려 가벼운 농담이나 주고 받는 회의라면 하지 않는 편이 오히려 나을 수도 있다. 회의의 목적은 참석자들이 서로 가지고 있는 정보와 생각을 공유하여 현실에 대한 사실적인 이해를 바탕으로 가장 좋은 결론을 얻는 것이다. 서로의 관점과 생각이 다를 때 논쟁이 발생하는 것은 당연하며, 이런 논쟁은 더 나은 해법으로 이어진다. GE나 사우스웨스트사와 같은 선진 기업에서는 구성원간의 관점과 생각의 차이를 오히려 적극적으로 이용하여 업무 성과 향상을 위한 학습 기회로 삼고 있다.
말만 시끄러운 조직이 되어서는 안 된다
말만 시끄러운 조직이 되어서는 안 된다는 것은 크게 두 가지 의미를 가진다. 첫째, 루머나 험담 등으로 시끄러운 조직이 되어서는 안 된다. 자신의 실수나 잘못에 대해 남의 핑계를 댄다거나 변명만 늘어놓는 말, 상사에게 잘 보이기 위한 아첨과 같은 말, 당사자가 없는 곳에서 이루어지는 험담, 근거 없는 부정적인 루머 등으로 회사가 시끄러워져서는 안 될 것이다.
둘째, 단순히 회사를 시끄럽게 하는 데서 그치지 말고 시끄러웠던 내용을 바탕으로 반드시 변화하는 모습이 나타나야 한다는 것이다. 만약 변화가 이루어지지 않는다면 불이익이 주어질 지도 모르는 상황에서 열정을 가지고 자신들의 솔직한 의견을 제시했던 구성원들에게 오히려 찬 물을 끼얹는 것이 되어 버린다.
시간이 걸린다는 점을 감안하고 인내하자
형식적이고 피상적인 대화가 만연한 기업에서 솔직한 대화가 이루어지도록 한다는 것은 기존 조직 문화를 깨뜨리고 새로운 문화를 심는다는 것과도 같다. 따라서 성급하게 생각하고 단기간 내에 어떤 성과를 기대해서는 안 된다. 널리 알려진 GE의 워크 아웃은 구성원들의 솔직한 대화를 이끌어 내기 위해 일부러 외부의 교수들로 구성된 진행진을 이용하는 등 많은 노력을 기울였지만 활발한 토론이 이루어질 때까지는 꽤나 오랜 시간이 걸렸다고 한다.
자신의 생각을 솔직하게 드러내고 서로 치열하게 논쟁을 벌이는 식의 대화에 우리는 아직 익숙하지 못하다. 당연히 실수가 있을 수 밖에 없다. 당분간은 회사가 너무나 시끄러워질 가능성이 높지만 실수를 반복하면서 점차 솔직한 대화의 방법을 배워나가야 할 것이다. -끝-
(작성일 : 2004년 12월 31일 (12:19), 조회수 : 6071) |
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